Richtige Führung erzeugt Mitarbeiterbindung

Typischerweise besteht im deutschen Mittelstand ein eher mechanistisches Führungsverständnis, das wenig Rücksicht auf Konfliktpotential nimmt, und die Entfaltung kreativer Arbeitsprozesse manchmal eher blockiert als zu unterstützen.

Wie erfolgreich ein Unternehmen ist, hängt letztlich vom Engagement und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ab. Eine wesentliche Führungsaufgabe besteht darin, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, um diese Faktoren positiv zu beeinflussen.

Um auf einem modernen Arbeitsmarkt als interessanter Arbeitgeber zu erscheinen, ist die konsequente Abwendung vom autoritären und die Hinwendung zum demokratischen Führungsverständnis notwendig, um kreative Prozesse zu fördern. Eine autonome Arbeitskultur fördert zwar die intrinsische Motivation, kann aber nur im gegenseitigen Vertrauen entstehen.

 

Nicht die Aufgabe bestimmt das Engagement des Mitarbeiters, sondern seine Assoziation mit seiner Aufgabe. Ist er von dem Sinn seiner Aufgabe überzeugt? Hat er den Auftrag verinnerlicht? Hinzu kommt eine mental-dynamische Energie, wenn sich das Empfinden der einzelnen Mitarbeiter miteinander verknüpft. So kommt es zu mehr positiven oder negativen Impulsen.

Die Bemühungen einiger Unternehmen und Personalberater zur Steigerung der Mitarbeitermotivation gehen an diesen grundlegenden psychologischen Fragestellungen vorbei - und enden mit einer negativen Bilanz. Ob sich die Mitarbeiter durch vordergründige und plumpe Belohnungsprogramme am Ende nicht sogar auf den Arm genommen fühlen?

Was ist, wenn am Ende nur der Firmenwagen, das hohe Gehalt und die lange Kündigungsfrist die Mitarbeiter an das Unternehmen binden? Mit welchem Engagement können Sie unter diesen Umständen noch rechnen? Die Frage ist also, wie viel Potential die Führungsebene bei ihren Mitarbeitern aktuell freisetzt, und welches Potential noch nicht genutzt wird.

Die Antwort auf diese Fragen erhält nur, wer genau hinschaut und schonungslos alle Tatsachen aufdeckt. Wenn Sie das Führungsverhalten in Ihrem Unternehmen analysieren, werden Sie auch auf Möglichkeiten zur Optimierung stoßen.

Eine ganz wesentliche Rolle dabei spielt die oberste Führungsebene; in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen ist das oft nur eine Person: der Firmengründer, der Geschäftsführer, der Chef. Von diesen Personen geht in der Regel auch dann eine Wirkung aus, wenn sie selbst nicht da sind. Ist der Chef da, entscheidet er. Ist der Chef nicht da, wird nicht entschieden.

Auf dem Weg in die Digitale Transformation sind aber womöglich derartig viele neue Kompetenzen gefordert, dass eine einzige Person dieses Wissen nicht mehr auf sich vereinen kann. Durch die Digitalisierung wird neues Wissen benötigt, das auf viele Köpfe verteilt ist. Dadurch, dass sich in einem Unternehmen die Digitalisierung mit Geschäftsprozessen, Produkten und Kunden vermischt, muss folglich in interdisziplinären Projekten abteilungsübergreifend kollaboriert werden. Die entsprechenden Projektgruppen müssen mit einer Entscheidungskompetenz ausgestattet sein, um produktiv und schnell arbeiten zu können. Starre und träge Abstimmungsprozesse in der Unternehmenshierarchie verhindern den Erfolg solcher Projekte.

Um diesen Wandel im Unternehmen zu vollziehen, muss zunächst der Wandel in der obersten Führungsebene passieren. Für den Chef bedeutet das, das Leitbild zu erklären und in einzelne Ziele herunter zu brechen, sich selbst jedoch aus dem operativen Geschehen zurückzunehmen. Er hat dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute an Board sind und die Teams funktionieren. Um diese neue Rolle erfolgreich einzunehmen, kann ein Coaching hilfreich sein.