Der Vertrieb wird oft als Speerspitze eines Unternehmens bezeichnet. Dabei entsteht hin und wieder der Eindruck, dass einem Unternehmen, oder sogar einem einzelnen Verkäufer ein glücklicher Deal gelungen ist. Allerdings ist das nur selten der Fall; in der Regel sind Erfolge im Vertrieb das Ergebnis von viel Fleiß, großer Ausdauer und exzellenter Vorbereitung.

Zunächst folgt der Vertrieb den Vorgaben aus dem Marketingmix; umgekehrt fließen Erfahrungen aus dem Vertrieb wieder zurück und können zu Anpassungen im Marketingmix führen. Je nach Größe der Organisation dient ein CRM-System als primärer Rückkopplungskanal. Eine Ausnahme stellt das Key Account Management dar – hier werden Kundenfeedbacks sofort an die relevanten Bereiche zurückgemeldet.

Vertrieb ist für den einen eine Leidenschaft, für andere eine Aufgabe, die Leiden schafft. Um im Vertrieb erfolgreich zu sein, muss man vom eigenen Produkt überzeug und mit dem Herzen dabei sein. Kurzum: der Vertrieb braucht eine Vision.

Es gibt natürlich noch weitere Erfolgsfaktoren, dies sich je nach Vertriebsform unterscheiden; so sind es im Telefonvertrieb in erster Linie der Dialog (- Stimme, Intonation, Sprechgeschwindigkeit und Telefonleitfaden sind zum Beispiel Bausteine für den Dialog); im B2B-Sales etwa das Aufschließen von Buying-Centern und im Key Account Management kommt es unter anderem auf die Vernetzung des zuständigen Kundenbetreuers im Kundenunternehmen an. Aber einen Erfolgsfaktor haben alle Vertriebsformen gemein: die Leidenschaft und das Engagement der Menschen, die im Vertrieb arbeiten.

Motivation entsteht durch Erfolg; Erfolg wiederrum entsteht durch Methodenwissen und Können. Zur Einführung neuer Methoden im Vertrieb gehören auch individuelle, auf den jeweiligen Bedarf zugeschnittene Sales-Enablement-Programme, um das Sales-Team mit dem neuen Ansatz vertraut zu machen und die neuen Möglichkeiten zu entdecken

CRM-Systeme sind ideal, um den Vertriebsprozess in seinen einzelnen Teilschritten zu monitoren und so den Geschäftsprozess zu steuern. CRM-Systeme bilden die Vertriebsorganisation und ihre einzelnen Geschäftsprozesse genau ab, senken die Fehlerquote und erhöhen so die Prozessqualität. Sie verbessern jedoch nicht die Geschäftsprozesse an sich. So wird eine Umstellung auf kundenzentrierte Prozesse allein in der Vertriebsorganisation nicht gelingen, wenn das Unternehmen nicht seine gesamte Organisation auf den Kunden ausrichtet. Der Gedanke der Kundenzentriertheit kann nicht auf die Vertriebsorganisation begrenzt sein – er muss die gesamte Organisation erfassen.

Die Verkaufsprozesse in der Vorverkaufsphase beinhalten die Abwicklung von Anfragen und Angeboten. Darüber hinaus sind der Vorverkaufsphase auch die Akquisition, die Bedarfsermittlung und die Verhandlung zuzurechnen. Diese Phasen gehen fließend ineinander über. Die Verkaufsprozesse in der Verkaufsphase beinhalten die Abwicklung von Aufträgen und Bestellungen. Diese Prozesse beinhalten insbesondere die Zuordnung einzelner Parameter, wie Konditionen, Lieferbedingungen, Transportkosten, Faktura sowie die Abwicklung von Reklamationen, Retouren und Gutschriften.

Der Verkäufer muss die einzelnen Phasen identifizieren und entsprechend agieren. Er bestimmt das Tempo, in dem er die einzelnen Phasen durchschreiten kann und welche Personen in der jeweiligen Phase beteiligt sein sollten. Er muss den Angebotsaufbau verstehen, und die einzelnen Parameter kennen. Dabei zieht sich der akquisitorische Aspekt wie ein roter Faden durch den gesamten Verkaufsprozess. Während der Verkäufer also die Gesprächsdynamik beobachtet, muss er gleichzeitig alle Kaufsignale wahrnehmen und deuten. Wegen des erforderlichen Fingerspitzengefühls wird der Verkauf im direkten Dialog mit dem Kunden oft auch als Handwerk bezeichnet.

Wie jedes Handwerk kann der Verkauf erlernt und die verkäuferischen Fähigkeiten ständig erweitert werden. In einem speziellen Seminar für die Verkaufsmannschaft werden zusätzliche Instrumente je nach Bedarf geschult. In einem individuellen Coaching erhalten Verkäufer persönliches Feedback, zum Beispiel zu ihrer Wirkung im Kundengespräch, oder zu verpassten Verkaufssignalen. Das Coaching hilft Verkäufern dabei, bei Ihren Kunden zu einem anerkannten und gesuchten Gesprächspartner zu werden.

Die Auswahl der Absatzkanäle basiert auf strategischen Überlegungen, die auf systematischer Marktbeobachtung und Erkenntnissen der allgemeinen Marktforschung beruhen. Die Auswahl der Absatzkanäle kann durch technische Begrenzungen limitiert werden, etwa die Transport- und Lagerfähigkeit der Produkte. In den meisten Fällen kommen je Absatzkanal unterschiedliche Konditionen und Verkaufsprozesse zum Einsatz. Je nach Produkt und Zielgruppe kann es auch sinnvoll sein, mehrere Absatzkanäle zu kombinieren, um den Verkauf abzuschließen. Diese Methode ist auch als Leadgenerierung bekannt.

Auch wenn Vertriebsprozesse zunehmend automatisiert werden, ist immer noch eine Verkaufsmannschaft für die Abwicklung der Verkaufsprozesse zuständig. Sofern ein Außen- und Innendienst eingesetzt werden, hängt der Erfolg der Verkaufsmannschaft nicht zuletzt vom Zusammenspiel zwischen beiden Teams ab. Die Vertriebsleitung hat die Möglichkeit hier anhand übergreifender Kennzahlen den Vertriebserfolg zu messen und mit Boni zu honorieren.

Die Kennzahlen zur Messung der Vertriebsleistung legt jedes Unternehmen für sich fest. Die primären Vertriebskennzahlen sind der Umsatz und der Deckungsbeitrag. Grundsätzlich gibt es zwei Varianten, wie die Kennzahlen ausgelesen werden. Provisionsmodelle berücksichtigen die absoluten Kennzahlen, Bonusmodelle legen hingegen ein Periodenziel (Quartal, Halbjahr, Jahr) für die einzelnen Kennzahlen fest, wobei der Bonus in Relation zum Erfüllungsgrad ausgezahlt wird. Gerade bei den Bonusmodellen gibt es mehrere Kennzahlen, die verschiedene Vertriebsleistungen messen. Beispiele sind die Anzahl der Kundenbesuche bei den Bestandskunden; die Transformationsquote (also wie viele C-Kunden zu B-Kunden, und wie viele B-Kunden zu A-Kunden gemacht werden müssen), Umsatzziele auf Produktgruppenebene, C-Level-Kontakte, etc.

Provisions- und Bonusmodelle sind bekannte Steuerungsinstrumente der Vertriebsorganisation. Indem variable Gehaltsbestandteile an eine bestimmte Leistung gebunden werden, sollen die Unternehmensziele möglichst effizient erreicht werden. Allerdings liegt die Sache nicht immer so einfach. Werden strategische Unternehmensziele in operative Ziele übersetz und auf Mitarbeiterziele heruntergebrochen, so ist durch das Erreichen der Zielvorgaben auf Mitarbeiterebene nicht automatisch das Erreichen der Unternehmensziele gewährleistet. Hier ein Beispiel, um dieses Paradoxon begreiflich zu machen: Im Vertriebscontrolling werden die Kosten pro Kundenbesuch errechnet und als feste Größe für die Vertriebserfolgsrechnung verwendet. Damit ist die Anzahl der Kundenbesuche pro Vertriebsmitarbeiter vorgegeben und wird zu einer Leistungskennzahl im Vertrieb. Die Verantwortung für das Erreichen dieser Leistungskennzahl wird auf den Vertriebsmitarbeiter übertragen, indem ein Teil seines Bonus an diese Kennzahl gebunden wird. Der Vertriebsmitarbeiter versucht nun, die geforderte Anzahl der Termine zu erreichen, egal wie werthaltig die Termine im Einzelnen sind. Die Zeit, die er für die Kundenbesuche aufwendet, fehlt ihm dann für wichtige Aufgaben, die möglicherweise zu Umsatz geführt hätten. Das Beispiel lässt sich auch auf viele Leistungskennzahlen anwenden, nicht nur auf Provisionssysteme.

Um diesem Paradoxon zu entfliehen, müssen Vertriebssteuerungsinstrumente so miteinander kombiniert werden, dass es nicht zu einem Kurzschluss kommt. Eine entsprechende Evaluation Ihrer Vertriebssteuerung gehört zu unserem Angebot.

Die Zielerreichung wird im Vertrieb im CRM dokumentiert. Bereits die Erfüllung einzelner Kennzahlen während einer Kontrollperiode (Quartal, Halbjahr, Jahr) kann zu Bonuszahlungen führen – unabhängig vom Umsatz. Das Erreichen von bestimmten KPI’s kann sodann Sonderboni und oder Incentives auslösen, zum Beispiel ein Upgrade beim Firmenwagen. Die Umsetzung variiert je nach Branche, Vertriebsorganisation und den Unternehmenszielen. Als universelle Faustregel gilt jedoch das Folgende: Je geringer die Anzahl der Kennzahlen, desto höher die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

Der Aufbau einer neuen Vertriebsorganisation ist ein komplexes Unterfangen, bei dem die genannten und viele weitere Punkte auszutarieren sind. Nicht minder schwierig ist die Herausforderung eine bestehende Vertriebsorganisation umzustrukturieren, wenn eine neue Vertriebsstrategie umgesetzt werden soll.

Wir unterstützen Sie beim Aufbau und bei der Restrukturierung Ihrer Vertriebsorganisation. Am Anfang steht die IST-Analyse und eine Bewertung aller Fakten. Möglicherweise sind nur einige Veränderungen an bestimmten Stellen im Vertriebsprozess erforderlich. Die betroffenen Stellschrauben werden zunächst identifiziert, modifiziert und das Ergebnis mittelfristig gemessen.